Kad ne treba ćutati na radnom mestu?

Šta su dobra radna etika, briga o zaposlenima i kultura poslovanja? Sve je više firmi koje se bave ovim pitanjem, ali ni one koje upravljaju strahom nisu retkost. U toksičnom okruženju, radnici ćute. Ali, istraživanja pokazuju da kompanije čiji zaposleni ne preispituju odluke nadređenih i bespogovorno izvršavaju radne zadatke ostvaruju lošije rezultate.

TRI RAZLOGA ZA TIŠINU

Zaključak do kog je došla Lin van Dajn, psihološkinja sa Državnog univerziteta u Mičigenu, pokazuje da postoji nekoliko razloga da se nadređenima ne skrene pažnja na problem. Radnik može prećutati da nešto nije urađeno kao što bi trebalo dok pruža podršku kolegi ili klijentu koji je u fazi učenja. Ovakav vid ćutanja jedini je pozitivan, jer dovodi do izbegavanja stresnih situacija, napretka i poboljšanja znanja na radnom mestu.

Zatim, tu je odbrambeni vid ćutanja, koji se javlja kada radnik ne želi ništa da kaže zbog straha od posledica. Posebno je izražen kada zaposleni ima suprotno mišljenje od nadređenog.

Treći vid ćutanja smatra se najlošijim i takođe je povezan sa hijerarhijom. Radnik u ovom slučaju ne iznosi mišljenje jer smatra da bi to bilo besmisleno. Dobro poznaje kolegu sa višeg položaja kom bi trebalo da se obrati i, na osnovu iskustva, zna da će naići na zid. Neće biti ni saslušan, ni vrednovan, a možda će čak biti i ponižen. Sada već govorimo o receptu za katastrofu.

MENADŽER U ZAMCI

Direktor ili menadžer čiji radnici ne iznose mišljenje vremenom zapada u zamku – ćutanje tumači kao odobravanje. Veruje da je sve u redu i da su njegovi predlozi dobri, opravdani i, pre svega, podržani. Međutim, posao zapada u krizu. Toksična atmosfera i tišina onemogućavaju donošenje ispravnih odluka, zbog čega pobedu odnose one loše, a firma pod takvim okolnostima nazaduje ili čak bankrotira. Iskusni radnici, s druge strane, shvataju da „brod tone“ i velika je verovatnoća da su odavno nezadovoljni stresnim radnim okruženjem. Kako pritisak postaje nepodnošljiv, mnogi od njih priželjkuju bolje uslove i obično daju otkaz prvom prilikom, što takođe nije dobro za poslovanje.

„Intervjue koje smo sproveli sa rukovodiocima i zaposlenima u vladinim administracijama, kao i u organizacijama koje se kreću od malih poslovnih preduzeća do 500 najuspešnijih kompanija sa spiska magazina Fortune, otkrivaju da tišina može dovesti do plaćanja visoke psihološke cene kod pojedinaca. Ona može izazvati osećaj poniženja, pogubnog besa, ozlojeđenosti i, kao takva, ako se ne ukine, može zagaditi svaku interakciju, suzbiti kreativnost i podriti produktivnost“, napisale su Lesli A. Perlou i Stefani Vilijams iz Harvardske poslovne škole.

ĆUTANJE PO CENU ŽIVOTA

Koliko god ovakav scenario delovao logično, o njemu se nije mnogo pričalo sve do početka ovog veka. U to vreme je više skandala izazvalo interesovanje velikih kompanija i istraživača, koji su krenuli u potragu za odgovorima. Ubrzo se saznalo da zbog suzbijanja različitog mišljenja i ćutanja na poslu mogu propasti čak i kompanije koje vrede više miliona dolara. Krivica za krizu u Njujork tajmsu i finansijske malverzacije u kompanijama Enron, Tajko elektroniks ili Vorldkom, delimično je ili u potpunosti pronađena u kulturi tišine, dok je radnike Nase ona koštala života.

Kada je spejs-šatl Kolumbija izgoreo u atmosferi 2003. godine, stradalo je sedam astronauta. Lansiranje je pošlo po zlu zbog problema sa izolacionom penom, ali i zbog samozadovoljstva menadžera. Slični projekti su i ranije uspešno ostvarivani sa manjim tehničkim problemima i nadređeni su bili ubeđeni da su na dobrom putu. Menadžer Arnold Aldrih imao je, međutim, suprotno mišljenje. Bio je zabrinut ali je, suočen sa zadovoljnim kolegama, brige zadržao za sebe.

Aldrih je kasnije izjavio da bi se založio za otkazivanje lansiranja šatla da je bilo ko izneo nedoumice slične njegovim i životi bi bili spaseni. Ćutanje od tada nije poželjno u Nasi. „Mislili smo da znamo šta radimo. Mislili smo da smo bolji nego što smo bili. Ako vas nešto tišti, recite to. Drugi ljudi verovatno razmišljaju poput vas“, rekao je menadžer Nasinih projekata Vilijam Parsons, na panelu održanom 2019. godine.

ISKRENOST SE ISPLATI

Ozbiljne kompanije odavno pokušavaju da izbegnu sličnu sudbinu. Pojedine angažuju „đavolje advokate“, ljude kojima je dužnost da na sastancima zauzmu suprotno mišljenje. Druge su postale ekstremne u insistiranju na transparentnosti.

„U običnoj organizaciji ljudi se kažnjavaju za iznošenje drugačijeg mišljenja. U Bridžvoteru se ocenjuju po tome da li ga iznose i mogu dobiti otkaz ako ne osporavaju status kvo“, napisao je Adam Grant u knjizi Originalni. Bridžvoter je najveći hedž-fond na svetu (fond sa ograničenim brojem ulagača, velikim rizicima i velikim zaradama) i raspolaže sa više od 140 milijardi dolara. Pri zapošljavanju, njegovom direktoru Reju Daliju najvažnije je da budući radnik nauči da bude iskren.

Bridžvoter je fenomen, jer ima više od 200 načela. Nijedno se ne odnosi na posao, već na način razmišljanja, ponašanja i ophođenja. Ako radnik kritikuje kolegu iza leđa, može dobiti etiketu „ljigavi podlac“. „Shvati da nemaš zašto da strahuješ od istine“, jedno je od propisanih pravila, kog Dalio, iako je direktor, nije pošteđen. Kad mu je jedan od radnika poručio da je došao na sastanak nespreman, da je „trabunjao 50 minuta“ i da to ne bi smelo da se ponovi, imejl je ponosno prosleđen svima u kompaniji.

Postoji, međutim, lakši način za postizanje dobrih rezultata. Prema istraživanju dr Melrone Kirejn sa Univerziteta u Dablinu, poslodavci mogu suzbiti kulturu tišine uz tri jednostavna koraka: ako radni zadatak postave kao misaoni, a ne izvršni problem; ako priznaju da greše i nemaju rešenje za sve; i ako postavljaju pitanja koja zahtevaju povratne odgovore. „Ćutanje nije uvek zlato“, napisala je dr Kirejn sa saradnicima i podsetila da tišina ne isplaćuje dividende.